La industria del microcrédito nace en los años 70 tomando como referencia la filosofía de Mahatma Gandhiji, quien señalaba: “Siempre que tengas dudas… aplica la primera prueba. Recuerda la cara del hombre más pobre y más débil a quien hayas visto y pregúntate ti mismo si el paso que estás considerando va a ser de alguna utilidad a esta persona. ¿Le va a hacer ganar algo? ¿Le va a restaurar el control de su propia vida y destino? El verdadero desarrollo pone en primer plano quienes la sociedad pone en último plano”.

Así, personas innovadoras como Muhammad Yunus crean organizaciones auto sostenibles como Grameen Bank en Bangladesh, con el propósito de empoderar a la mujer, servir a los más pobres y asegurar un impacto positivo en sus familias, mediante una metodología revolucionaria de pequeños créditos sin garantía real, demostrando que los pobres podían ser microempresarios exitosos y excelentes pagadores, “otorgándoles la caña de pescar y no el pescado”, además de romper paradigmas como “la no existencia de la ayuda al pobre con rentabilidad”, logrando de esa forma la coexistencia del desempeño social y financiero sin problema alguno.

La fortaleza para conseguir aquello fue la premisa “el crédito no es el fin sino el medio” que cataliza el crecimiento de la microempresa y la mejora de la calidad de vida de sus clientes, en el primer caso mediante sesiones de capacitación destinados a perfeccionar sus habilidades contables, financieras, comerciales y gerenciales; y en el segundo a través de la implementación de programas relacionados a la salud, educación, derechos humanos o empoderamiento de la mujer, situación que generó el reconocimiento de la sociedad como un instrumento efectivo para la lucha contra la pobreza.

En los países donde se desarrolló aceleradamente la industria del microcrédito, las entidades “sin fines de lucro” pasaron un exitoso UP SCALING, es decir, se transformaron en instituciones reguladas con innovadores productos tanto en operaciones activas como pasivas destinadas a la micro, pequeña y mediana empresa, a tal punto que los Bancos “comerciales tradicionales” optaron en aplicar el DOWN SCALING, creando unidades especializadas para atender a los mismos segmentos con la tecnología desarrollada por las entidades de microcrédito, que por supuesto les permitió mejorar su rendimiento financiero, dispersando el riesgo crediticio.

Frente a la magnitud del éxito conquistado, actualmente existe la tendencia de enfrentar a la competencia concentrando esfuerzos en el incremento de la rentabilidad, crecimiento de cartera, aumento de clientes y disminución de mora, desplazando a un segundo plano el interés de transformar la vida de los clientes. Este fenómeno tiene un alcance global y se inició a finales de la década de los años 90.

Por ejemplo, en Bolivia ingresaron al mercado nuevos actores con metodología de consumo durante una “sofocante” recesión económica, generando una turbulencia que incentivó el sobreendeudamiento y el ingreso en mora de los microempresarios, situación que obligó a las entidades a utilizar la intimidación, presión psicológica y confiscación de activos para recuperar los pagos atrasados. En respuesta, los “deudores” organizaron la “Asociación de deudores morosos” cuyo propósito era la condonación del capital e interés de sus préstamos. A pesar de que aquello no ocurrió, entre los años 1998 y 2000 el índice de mora se incrementó del 2% al 10%, la Rentabilidad sobre patrimonio descendió del 27% al 7,8% y se precipitó el cierre de las financieras Acceso y Solución.

Una interesante lección aprendida fue que la mayoría de los clientes honraron sus obligaciones priorizando el pago a las instituciones que se interesaban en ellos mediante la orientación sobre el uso del crédito, y no así a entidades que les otorgaron de manera “fácil” los préstamos.

En Nicaragua, a finales de la década del siglo XXI, como resultado de la desaceleración económica, intensa competencia por los clientes, flexibilización del control de riesgo crediticio, aparente elevada tasa de interés, sobreendeudamiento y pérdida de la voluntad de pago de los prestatarios, se constituye el “Movimiento de No Pago”, quienes renuncian a cumplir sus obligaciones según lo pactado.

Para resolver el problema se promulga la Ley de Moratoria, que aporta poco al cambio de la situación, pues apenas el 3,8% de los clientes morosos se presenta a reestructurar sus deudas, generando entre los años 2008 y 2010 el incremento de las tasas de interés pasivas de 9,5% a 14% anual, aumento del índice de mora en un 383%, pérdidas contables por 28 millones de dólares, suspensión de líneas de crédito por un monto superior a los 60 millones de dólares y la quiebra de entidades especializadas en microcrédito como el Banco del Éxito.

El crecimiento de las microfinanzas en la India fue reconocido a nivel internacional en los últimos seis años, pero en el estado de Andhra Pradesh esta expansión acelerada generó una crisis profunda, porque las microfinancieras centraron su atención en captar un mayor porcentaje de mercado mediante el crecimiento de cartera y clientes a cualquier costo; de esa manera otorgaron préstamos sobredimensionados sin tomar en cuenta los niveles de endeudamiento, que descapitalizaron lo poco que tenían los clientes.

No conformes con aquello, ejecutaron malas prácticas de cobranzas basadas en el trato agresivo y abusivo por parte del personal, lo que llevó a muchos prestatarios al suicidio; esta situación trágica generó un debate “duro” sobre el futuro de las microfinanzas en aquel país, a tal punto que el Estado tuvo que intervenir regulando las tasas activas y creando grupos de autoayuda a quienes canalizó créditos a precios bajos con el propósito de restringir los préstamos privados.

Los casos anteriormente descritos nos llevan a la conclusión que con una mentalidad rentista de corto plazo, préstamos excesivos, metodologías deficientes de control de riesgos, pésimas tecnologías de cobranzas y débil interés sobre el impacto socioeconómico en el prestatario, conducen a resultados catastróficos en el largo plazo, por lo que las entidades con tecnología de microcrédito “responsables”, necesariamente, deben garantizar el crecimiento del negocio y la mejora de la calidad de vida de sus clientes, no por exigencia de “terceros” si no por convicción propia.

Latinoamérica tiene el mejor clima de negocios para las microfinanzas, según el Índice global “Microscopio 2011”, debido a que ocho de los 12 primeros países con el mejor marco regulatorio e institucional para las microfinanzas se encuentra en este continente. El ranking a nivel global es liderado por Perú, seguido por Bolivia, Pakistán y Kenia. Otros países de América Latina que figuran en los primeros 12 lugares son El Salvador, Colombia, Ecuador, México, Panamá y Paraguay.

Estamos convencidos que esta percepción adicionalmente refleja la madurez y éxito financiero conquistado por la industria, pero que, aparentemente, los beneficios está llegando muy lentamente o no está llegando en definitiva a los microempresarios. Por lo anterior, si bien es necesario que las entidades se esfuercen por lograr continuamente un brillante performance financiero, también deben hacerlo para lograr un “espectacular” impacto socioeconómico en sus clientes.

Por esa razón deben constituir una UNIDAD DE AUDITORÍA DE IMPACTO SOCIOECONÓMICO al interior de la organización –similar a riesgo crediticio– para que se convierta en la contraparte del área de créditos, y cuya finalidad sea principalmente verificar, revisar, analizar, concluir, recomendar e informar sobre la efectividad de la misión socioeconómica de la entidad con los clientes.

La experiencia ha demostrado la existencia de tres etapas en el desarrollo social y empresarial de los clientes: la primera referida a la metodología de la banca comunal que ayuda a salir de la pobreza a los más necesitados; la segunda ligada a la metodología de grupo solidario que consolida la microempresa; y la tercera articulada a los créditos individuales una vez conquistado el nivel de pequeños o medianos empresarios.

Las instituciones, para acelerar el impacto socioeconómico de sus clientes, deben constituir dos líneas de acción:

a) Garantizar un elevado impacto social especialmente en el segmento más pobre, para lo cual deben incorporar los siguientes temas de orientación, reflexión y ayuda: Solución del alimento diario; prevención de los desastres naturales; acceso a la vivienda estable, salud preventiva y educación de los hijos; y despertar su interés por conocer sus derechos en la sociedad, y

b) Respaldar el crecimiento continuo del negocio a través del incremento de competencias de los clientes con los siguientes módulos de asesoramiento empresarial:

FORMACION FINANCIERA, Registro de inventarios, cálculo de costos y gastos, valoración de activos, tipos de financiamiento, niveles máximos de endeudamiento y determinación de la utilidad mediante la evolución del patrimonio;

FORMACION COMERCIAL, Apertura de nuevos mercados, presentación del producto, fijación de precios, sistemas de promoción o publicidad, relaciones públicas, descuentos y ventas al crédito;

FORMACION GERENCIAL, definición de objetivos a largo plazo, acciones en épocas de bonanza o recesión económica, identificación de fortalezas o debilidades internas, lectura de oportunidades o amenazas para el rubro y definición de estrategias empresariales.

Aparentemente, las actividades descritas son diversas y lógicamente nos viene a la mente el tema del incremento de costos y la inviabilidad de sus implementación, pero es preciso recordar que algunas entidades sí lo hicieron a lo largo de los últimos años con excelentes resultados, y no necesariamente en talleres programados en aula, sino a través del asesoramiento personalizado en el momento de la evaluación para la renovación de los créditos, logrando que los microempresarios de subsistencia de ayer se conviertan en medianos empresarios de hoy.

La mayor virtud de estas entidades fue comprender que ampliando las competencias sociales y gerenciales de los prestatarios, éstos se concentran en la gestión del negocio, toman decisiones racionales sobre la solicitud del crédito y mejoran sus habilidades para incrementar la rentabilidad del negocio, por lo que aumenta su capacidad de pago, pagan puntualmente sus créditos y califican a montos de crédito más elevados en las siguientes secuencias, creando un círculo virtuoso donde la entidad se beneficia con fidelización de clientes con cultura de pago puntual, concentración en la colocación, mayor cartera sana, bajos niveles de previsiones por incobrabilidad, menores gastos por recuperación de cartera problemática, generación de economías de escala y RENTABILIDAD CRECIENTE. Además, indirectamente, al cliente se le otorga la posibilidad real de afrontar sin dificultad cualquier adversidad especialmente macroeconómica en el futuro.

Algunas entidades dignas de ser imitadas que iniciaron el proceso de proteger al cliente y fortalecer su misión social a nivel global son el Banco Solidario del Ecuador con la implementación de indicadores de medición para la reducción de la pobreza y la ejecución del programa “educación financiera” que limita el sobreendeudamiento de los clientes.

También destacan el BRAC de Uganda, mediante la capacitación de mujeres en temas como el abuso sexual y el embarazo en la adolescencia para alcanzar una subsistencia mejor; y la Fundación Negros Women for Tomorrow en Filipinas que implementó una metodología para desarrollar competencias en sus clientes que les permite planificar las metas del negocio y controlar los avances logrados para salir rápidamente de la pobreza.

Destacamos las decisiones y acciones de las anteriores entidades que reconocieron por iniciativa propia la necesidad de retomar la esencia del microcrédito, que estamos seguros permitirá un crecimiento sostenido tanto de las microfinancieras como de sus clientes.

* Director ejecutivo de la Consultora en Microfinanzas COACHBolivia.